복수노조시대, 징후관리와 사전적 위기대응 관리항목

Ⅰ. 문제발생 징후관리

1. 1:29:300

‘하인리히’의 1:29:300 법칙은 큰 재해와 작은 재해 그리고 사소한 사고의 발생 비율이 1:29:300이라는 것이다. 큰 사고는 우연히 또는 어느 순간 갑작스럽게 발생하는 것이 아니라 그 이전에 반드시 경미한 사고들이 반복되는 과정 속에서 발생한다는 것을 실증적으로 밝힌 것으로 큰 사고가 일어나기 전 일정 기간 동안 여러 번의 경고성 징후와 전조 현상들이 있다는 사실을 입증하였다. 다시 말하면 큰 재해는 항상 사소한 것들을 방치할 때 발생한다는 것이다. 사소한 문제가 발생하였을 때 이를 면밀히 살펴 그 원인을 파악하고 잘못된 점을 시정하면 대형 사고나 실패를 방지할 수 있지만 징후가 있음에도 불구하고 이를 무시하고 방치하면 돌이킬 수 없는 대형사고로 번질 수 있다는 것을 경고한다. 이러한 하인리히 법칙은 산업현장에서의 재해뿐만 아니라 각종 노사관련 사고나 사건 또는 사회적·경제적·개인적 위기나 실패와 관련된 법칙으로 확장되어 해석되고 있다.

2. 노사문제 발생 징후관리

위기상황이 발생되기 전에는 사소한 1건으로부터 시작하여 결국 커질 대로 커진 상황에서 대형사고 및 사건이 터지게 된다. 그러므로 노사관리에서는 사고한 1건의 불만, 갈등, 고충 및 애로사항을 경청하고 이를 바로 해결하지 않으면 노사문제로 직결된다는 위기의식을 가지고 사물과 현상을 직시하여 관리하고 행동하지 않으면 우려하던 바가 눈앞에서 발생되어 나중에는 통제할 수 없는 상황까지 다다르게 된다. 그래서 위기관리도 사전적인 유비무환(有備無患)의 자세로 해야 한다.

노사문제 발생 징후 관련 여러 가지 징후가 있겠으나 일반적으로 예측 가능한 것은 사내 온라인상 또는 이메일로 조직문화의 폐해와 노동조합 설립의 필요성 등을 언급하여 주변 동료들의 지지를 호소하거나 인근 회사 및 동종 경쟁업체의 임금 및 복리후생 제도 변경사항에 대하여 확인되지 않은 정보를 흘리면서 임금인상을 부추기는 현상이 발생된다. 그중 가장 가능성이 높은 징후로는 회사 사업구조 개편이나 조직개편 등에 의해 사업부 및 사업장이 해외나 국내 타 사업장으로 이전할 경우, 대표적인 노조설립 징후로 본다. 이 경우 그동안 살고 있던 터전에서 다른 사업장으로 이전하게 됨에 따라 가족과의 이별 또는 자녀들의 학교문제 등 개인적인 애로사항이 발생되며 더욱이 근무하던 사업장이 해외로 이전하는 경우에 타 사업장으로 전환배치가 이루어지나 이 또한 근로자 본인들의 의사와는 무관하게 이루어지는 조치로써 생존권 문제와 직결되어 노사 문제가 발생하게 된다. 특히, 이런 경우 근로자들은 비상대책위원회를 구성하여 회사 측에 유리한 조건을 강력하게 요구하게 된다. 그러다가 진행사항이 지지부분하거나 원하는 선에서 협상이 진행되지 않을 경우 노동조합 설립을 통한 교섭과 협상 진행을 하거나 이를 빌미로 별도의 금전적 보상을 추가로 요구하는 경우가 발생하게 된다. 따라서 복수노조 시대에는 다양한 형태의 사전적인 노조설립과 관련된 징후 및 예측된 상황이 많이 발생하게 될 것이므로 이에 대비하여 발생 가능한 징후에 대비하여 사전에 충분한 예측과 세밀한 대비책을 강구하여야 한다.

Ⅱ. 사전적 위기대응 관리항목

1. 비공식 조직관리

회사 조직도상에 편재된 공식적인 팀, 파트 조직은 몇 명으로 구성되고 업무분장은 어떻게 되어 있는지를 손쉽게 파악할 수 있다. 그러나 퇴근 후 또는 주말에 근로자들이 취미와 관심사항이 같은 직장 또는 인근 지역 직장 근로자들과 활동하게 되는 동호회 등 비공식 조직 활동에 대해서는 파악관리가 되지 않는 것이 현실이다. 외부 인력들과의 연계 가능성을 파악하고 관리하는 것이 필요하다.

2. 문제 사원관리

회사 생활하다보면 조직에 적응하지 못하거나 자신에게 주어진 업무를 제대로 수행하지 못하여 조직에 해를 끼치는 문제 사원들을 종종 만나게 된다. 이러한 문제사원의 해악은 그 개인에만 국한되는 것이 아니라 조직 분위기에 악 영향을 미쳐 결국 조직을 와해시키는 원인이 될 수도 있으므로 문제 개선이 반드시 필요하다. 나무의 썩은 뿌리를 잘라내는 것은 빠르면 빠를수록 좋다고 한다. 시간이 늦으면 늦을수록 그 썩은 뿌리는 다른 뿌리까지 썩게 만들기 때문이다.

조직 내에서는 개인적인 불평과 불만을 공공연히 다른 사람들에게 표출하면서 선동하는 문제 사원들의 경우 바로 노사문제와 직결될 가능성이 있으므로 항상 관리에 염두를 두어야 한다. 예를 들면, 최근 2~3년간 승진이나 승격시험에서 계속해서 누락되는 사원이나 관리자들은 본인들이 처음에 누락되었을 때는 누락된 이유에 대해 어느 정도 수긍을 하지만 2~3회 정도 계속해서 누락된 경우에는 이제는 “아! 나도 이제 언젠가는 희망퇴직이나 권고사직, 정리해고의 대상이 되겠구나!’라는 고용불안에 휩싸이게 된다. 그래서 처음에는 다른 일자리를 스스로 알아서 찾아보기도 하겠지만 부질없는 일이라는 것을 알게 되는 순간 머릿속을 스쳐가는 생각이 바로 막연히 “노조설립을 하게 되면 무언가는 구제가 될 것 같고 고용이 보장되고 회사와 대등한 입장에서 교섭을 하여 내가 원하는 것을 간파할 수 있을 것이다”라는 생각을 하게 된다. 따라서 최근 2~3년간 인사고과 ‘D'고과를 2~3회를 받거나, 징계사항, 근태사항이 좋지 않은 문제인력들에 대한 선정기준과 관리방안을 마련하여 중장기적인 출구관리가 필요하다.

3. 소외 및 관심사원 관리

⑴ 개요

노사관리에 있어서 자칫 무관심하기 쉬운 계층인 소외 계층과 관심을 요하는 사원들이다. 소외 및 관심사원들이란, 경영활동 및 인사제도 등을 운영함에 있어 필연적으로 발생되는데 이들은 본인들이 항상 불만요인을 조직과 자기 자신이 아닌 외부나 타인에서 찾으며 이러한 불만요인을 내부에서 해결하기 보다는 외부조직에 공론화하거나 외부세력의 지원을 받아 해결하려는 경향이 있어 각별히 관심을 가지고 관리를 해야 한다.

⑵ 소외 및 관심사원 분류 및 관리

① 신입인력

회사규정과 조직문화에 적응하기에 시간이 많이 소요되는 신입인력들의 경우, 선배들의 지도방향 및 안내에 따라 갈 수밖에 없는 상황이 많이 발생하므로 조직에 적응하기 전에 멘토 또는 지도 선배사원들의 신입인력들에 대한 육성관리 및 지도가 결여될 경우, 조직에서 소외될 가능성이 있어 세심한 주의와 관심 및 지도가 필요하다.

② 여성인력

직장생활 하는 여성 특히, 기혼여성들의 경우 임신과 출산 및 수유 등 여성고유의 역할을 수행하며 회사 및 가정에서 장시간 근로에 노출되어 있다. 더욱이 기업에서는 출산을 하거나 육아휴직을 갈 경우, 노동법상 산전후 휴가 및 육아휴직은 보장을 해주고 있으나

상여금, 인센티브, 승격, 고과 시 좋은 지급대상과 좋은 평가에서 열외 되고 있어 이에 대한 불만이 내재되어 있다. 이 때문에 일부 여성근로자들은 본인의 임신사실을 숨기고 과로를 하다가 유산되거나 아이가 사산되는 경우도 발생된다. 따라서 평상시 여성근로자들에 대한 정기적인 면담과 여성보호와 관련된 노동법상의 내용을 정확히 알고 법에 명시된 규정을 당사자들에게 적용시켜 일차적인 불만요인을 제거하고 이차적으로는 회사의 인사규정상 불합리하게 여성근로자들이 타 직원들에 비하여 임금, 평가, 처우조건 등에서 차별적인 요소가 없는지 명확한 규정 제정 및 확인과 충분한 이해가 필요하다.

③ 저성과자

회사생활하면서 필수적으로 실시되는 것이 업적·역량 평가, 연봉조정 및 임금인상, 승진·승격심사이다. 기업들은 평가의 경우 정성적인 평가보다는 정량적인 평가에 의해 평가의 객관성과 공정성을 기하려고 BSC ? MBO 방식에 의해 평가를 실시하고 있다. 그러나 인정문화가 기본적인 조직문화로 고착화된 한국 기업에서는 정성적 평가 및 후광효과에 의한 평가가 이루어지게 되는 것이 일반적이어서 저 평가를 받거나 연봉이 등급을 낮게 받아 연봉이 동결되거나 삭감되는 경우, 이를 근로자가 인정하지 못하는 경우가 발생하게 된다. 또한 근로자가 승진결과에 대해 본인이 납득하지 못하는 경우 이에 대한 정확하고 납득이 가도록 해명을 관리자에게 요구하는데 이때 관리자가 객관적이고 구체적인 설명을 해주지 못할 경우, 이것이 불만요인으로 상존하게 되어 언제든지 폭발할 수 있는 시한폭탄으로 조직 내 불안요인으로 상존하게 된다. 그리고 이들은 이러한 불만요인들에 대한 해결방안을 내부에서 찾지 못할 경우, 노동부, 청와대, 노동위원회 등에 문의 및 질의를 통해서 이의 제기를 하기도 하지만 결국 울림 없는 메아리라는 것을 알고 방법은 오직 노조 설립밖에 없다고 생각하여 극단적인 방법을 통해서 공식적인 회사 경영진과의 교섭을 통한 평가에 대한 공정성 요구 등의 방법을 통해서 불만요인을 해결하고자 한다. 따라서 성과 및 평가 부진 자에 대한 공정하고 객관적인 평가가 중요하며 평가보다 더 중요한 것은 결과에 대하여 관리자가 납득이 갈 수 있도록 정확한 평가 결과 및 승격누락에 대한 면담을 필히 실시하여 당사자들의 불만요인을 없애고 다음의 기회에 최선을 다할 수 있도록 동기부여해주는 노력이 필요하다고 하겠다.

④ 비정규직 인력

비정규직의 경우, 비정규직 신분에 대한 처우조건을 알고서 입사를 했지만 동일한 사업장내에서 근무하면서 임금이나 복리후생 등 처우에 있어서 정규직과 차이가 있는 것을 성과급, 상여금 지급 시 특히 느끼게 되는데 한마디로 이러한 돈 잔치에 부러움 반, 소외감 반으로 정규직과의 차별적 처우조건에 대해 불만을 품게 된다. 또한 노동단체들은 정규직을 통한 직접적인 노동조합설립이 어려울 경우 비정규직 인력들을 통한 우회적인 지부 및 지회설립을 통한 노조설립의 방법을 취하는 등 비정규직들이 또 다른 노조설립의 방법으로 활용될 가능성이 높아지고 있어 동일노동 동일임금 지급원칙에 대한 차별사항 점검과 불법적인 도급 및 파견요인들이 없는지에 대한 점검을 통해 철저한 관리가 요구된다.

Ⅲ. 사전적 위기관리 중요성과 체크 포인트

1. 사전적 위기관리의 중요성

앞서 언급한 바와 같이 위기상황이 발생하기 전에는 필히 조그마한 사전 징후가 있은 후 대형사건 및 사고가 발생한다. 현장에서 발생된 근로자들의 사소한 불평과 불만, 특이한 움직임 등을 별일 아닌 것으로 생각하여 이를 간과 및 무시하여 신속한 보고 및 조치가 이루어지지 않을 경우 나중에 커다란 사건 및 사고로 급속도로 진전된 경우가 발생하게 되므로 현장 조직과 유기적인 체제를 구축하여 신속한 징후 파악 및 보고, 조치를 통해 위기대응 및 관리에 만전을 기해야 한다.

2. 사전적 위기관리를 위한 체크포인트