복수노조 시대, 성공적인 조직관리와 Key Point

1. 복수노조시대, 조직관리란?

복수노조 시행과 더불어 급변하는 노사환경 속에서 관리자들이 어떠한 외부환경 변화에도 흔들리지 않고 평상시 부서원들에 대한 철저하고 세밀한 개인관리를 통해서 조직의 일체감을 높이고 고충이나 불만사항을 경청하여 신속하게 해결해줌으로써 조직의 안정화를 달성하기위하여 부서원들의 단합된 힘과 역량을 발휘할 수 있도록 하는 일련의 활동이다.

2. 왜! 조직관리가 필요한가?

평상시 부서원들과의 깊은 신뢰감 구축과 조직관리를 얼마만큼 잘해왔는가는 위기상황 이 발생하였을 때 비로소 진가가 나타나게 된다. 만약 조직관리에 실패를 하게 되면 폭력, 선동, 기밀유출, 대외 진정사건 발생 및 더 나아가서는 노조설립이라는 결과를 초래하게 되므로 부서원들에 대한 지속적인 육성 및 개발과 직무만족도를 높이기 위해서 관리자들이 조직관리를 통해 자아발전과 성취감을 자극하여 부서원 스스로가 비전을 찾고 동기유발을 할 수 있도록 도와주는 조직관리가 복수노조 시대에는 절대적으로 필요하다.

3. 조직관리 내용에는 무엇이 있을까?

삼성하면 떠오르는 것 중의 하나가 관리의 삼성이라는 말을 많이 듣는다. 삼성의 대표적인 제품 중 반도체 부품의 경우에서 보는 바와 같이 섬세함과 철두철미함이 바탕이 되지 않으면, 세계 시장 점유율 1위를 차지 할 수 없을 만큼 인적·물적 시스템관리에서 철저함을 기해야 한다. 이 중에서 다음 두 가지의 조직관리 내용에 대해 소개하고자 한다.

? 점심시간 간담회를 활용하라!

흔히 간담회를 한다고 하면, 무언가 부담스럽고 어색함을 느끼게 한다. 그러나 누구나 하루에 한번은 꼭 먹어야하는 점심시간에 주 1회 이상 부서원들과 함께 점심식사를 하면서 이야기를 나누다 보면 자연스럽게 격의 없고, 공적인 자리에서 하지 못했던 개인고민과 애로사항들의 내용을 청취할 수 있어 “최소의 비용으로 최대의 효과를 낼 수 있는 가장 효율적인 방법이다.” 그런데 점심 간담회를 효율적으로 운영하려면 강제성을 부여하기보다는 부서 분위기에 맞게 자연스럽게 진행하는 것이 중요하며, 간담회 참석 시 부서원 전원이 참석할 필요는 없으나 모든 부서원들이 월 1회는 꼭 참석할 수 있도록 참석여부를 확인하도록 하며, 자주 실시하는 것이 효과적이다. 여기서 주의해야할 사항은 절대적으로 업무와 관련하여 지시 또는 업무 실수와 관련하여 질책 등을 하는 행위는 삼가하며, 부서장의 경우 말을 주도적으로 혼자서 하기보다는 화두만 던져놓고 부서원들이 말을 할 수 있도록 유도한 후, 경청을 하는 자세가 무엇보다도 중요하다. 만약 식사시간 중에 이야기가 끝나지 않았는데 더 이야기해야할 부분이 남아 있는 경우에는 주변의 커피숍과 같은 장소에서 이야기를 더 나누며 마무리하는 것도 효과적이다. 점심 간담회를 실시함으로써 부서원들과의 친밀감이 더욱 쌓이고, 부서원들의 관심사항과 불편사항에 대해 자연스럽게 파악됨으로써 조직관리에 좋은 방법으로 활용되고 있다.

? 모두가 참여하여 주인공이 되는 월간회의를 실시하라!

가정에서도 부부ㆍ자식간의 대화가 없는 경우, 그 가정은 무미건조하고 재미가 없으며 심하면 가정이 해체되는 단계까지 이르게 되는 경우를 방송 및 주변에서 많이 볼 수가 있다. 회사도 마찬가지이다. 부서 또는 회사의 돌아가는 경영상황이나 내용 등 정보에 대해 공유하지 않거나 단절이 발생할 경우 이로 인해 회사 및 조직에 대한 불만과 불신이 발생되어 조직관리에 허점이 발생하게 되는 경우가 많다.

삼성에서는 부서장 주관으로 월 1회 모든 부서원들이 참석하는 월간회의를 하는데 월간회의의 선입견상 무언가 좀 딱딱한 느낌을 느끼지 않도록 하고, 부서원 전원이 참석할 수 있도록 하는 자연스러운 회의를 만들기 위해 부서원들이 가진 장기자랑 이나 평상시 연습한 악기로 연주하면서 노래를 불러 월간회의 전에 분위기를 부드럽게 만들거나, 최근에 활용도가 높은 스마트폰을 이용하여 한 달 동안 동료들이 칭찬 해주고 싶은 직원, 신규 입사자 및 생일자와 인터뷰한 짧은 동영상을 촬영하여 축하해주면서 부서원들이 함께 보며 부서원 모두가 참여하는 하나의 월 단위 이벤트 행사라는 모습을 보여주면서 회사의 경영현황 및 부서의 업무진행사항을 공유하고 당부사항을 효과적으로 전달하고 있다. 이러한 방법을 활용함으로써 딱딱하고 영업성과 발표 위주의 월간회의를 지양하고, 부서원 모두가 참여하는 쌍방향 커뮤니케이션 활동으로 전환하여 부서의 조직력 강화를 실현하고, 동영상을 통한 칭찬과 인정문화를 자연스럽게 정착시켜 부서원으로서 소속감과 자부심을 증대시키고 있다.

4. 성공적인 조직관리 Key Point

조직관리를 어떻게 하느냐에 따라 노사관련 문제 발생요인을 사전에 예방 관리함으로써 문제 상황 또는 위기상황 발생 및 확대되는 요인을 사전 방지할 수 있다. 다음에서는 조직관리 시 관리자들이 유념하여할 조직관리 Key Point사항들을 몇 가지 들어보고자 한다. 아래의 4가지 Key Point사항들을 간과하거나 무시할 경우 이는 바로 조직관리 실패로 직결된다는 점을 유념해야한다.

첫째, 시기적절한 칭찬과 인정을 해주어야 한다.

직장인 특히, 40~50대의 관리자들의 경우 최근에 유행되고 있는 칭찬과 인정문화에 익숙하지가 않다. 옛말에 “말 한마디에 천 냥 빚을 갚았다”라는 말에서 보는 바와 같이 말을 어떻게 하느냐에 따라 부서원들의 사기진작과 조직 분위기를 완전히 바꾸어 놓을 수가 있다. 관리자가 칭찬과 격려를 아끼고 지나치게 질책하면 부서원들의 긍정적 감성이 위축되어 조직성과에 부정적인 영향을 미치게 된다. 다시 말하면, 관리자의 거친 말, 질책위주의 회의로 공포 분위기를 조장하면 실제 문제를 숨기고 허위보고를 하는 등 부서원들의 방어적이고 수동적인 태도를 야기할 뿐만 아니라 더욱이 일을 묵묵히 열심히 잘하는 부서원 및 뛰어난 업무성과를 나타내는 부서원들의 경우 부서장이 은근히 칭찬과 인정을 해줄 것이라는 기대감을 가지고 있는데 이에 합당하고 시기적적절한 칭찬과 인정을 해주지 않을 경우 소속감과 존재감에 문제가 발생하여 결국 조직관리 실패로 연결되어 잠재적인 불만요인으로 쌓이게 되므로 시기적절한 칭찬과 인정은 조직관리에 필수적이라고 볼 수 있다.

둘째, 상시적인 인간존중의 문화를 유지 및 관리해야 한다.

일부 부서에서 가끔 발생되는 회의모습을 보면 다른 부서원들이 모두 모여 있는 가운데 개구리 올챙이 때 생각 하지 못하고, 단지 조직의 책임자이며 관리자라는 직책을 이용하여 공개적인 회의석상에서 업무실적이 나쁘거나, 업무실수를 한 부서원을 공개적으로 질책하거나 책임소지를 해당 부서원에게만 문책하는 경우가 발생하게 된다. 이러한 인신공격적인 발언과 행동은 해당 부서원과 타 부서원들에게 불만요인을 가중시키며“ 언젠가는 이것을 갚아주고야 말겠다.”라는 생각이 잠재의식 속에 쌓여 문제가 발생했을 때 본인의 힘으로 해결하지 못할 경우 외부의 힘을 빌려 갈등과 불만을 해결하려는 경우가 발생하게 된다. 특히 조직에서 부서장이 부서원들에게 폭언을 하거나 따돌림을 할 경우, 더욱 위험한 조직관리 실패의 결과로 나타나게 된다. 가장 인간적인 모욕감을 느끼게 하는 “성희롱”은 치명적인 조직관리 실패로 나타나므로 발생되지 않도록 부서 내 분위기 조성 및 교육실시 등 예방관리활동이 무엇보다 중요하다.

셋째, 소외 및 불만계층들에게 정성과 관심을 그리고 관리에 만전을 기하라.

어느 조직이든 핵심인재와 일 잘하는 부서원이 있다면 그와 반대로 연봉등급에서 하위 등급을 받거나 매년 승진, 승격에서 누락되어 고용불안으로 불만이 언제 폭발할지 모르는 저성과 부서원들로 구성되어 있다. 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토(Vilfredo Pareto, 1848~1923)가 부와 분배를 연구하다가 발견한 80:20법칙이 아마도 조직에서도 적용된다고 볼 수 있겠다. 조직측면에서도 상위 20%인력이 나머지 80%인력들을 먹여 살린다고 볼 수 있지만 이것은 영업실적이나 매출과 성과측면에서 바라본 시각이고, 이를 역으로 보면 하위 20% 인력 중 소외 및 불만계층들로 인해 80% 부서원들 뿐 만 아니라 회사 전체의 경영상황에 악영향을 미칠 수 있는 미친 존재감이 될 수 있으므로 무엇보다도 20% 인력들 중 소외 및 불만계층에 대한 관리가 중요하다고 할 수 있겠다. 소외계층에 대한 관리가 소홀할 경우 그들은 막연히 불만표출 창구를 외부에서 찾고 외부세력 및 노동조합이라는 것이 개인적인 불만까지도 해결 해 줄 것이라는 생각을 가지고 개인 돌출행동 및 집단행동으로 나타나기도 한다. 소외 및 불만계층이란 막연히 누가 그 계층에 해당되는지는 회사의 인력구조 및 직무분류 등으로 구분할 수 있지만 통상적으로는 고령자, 승진 및 승격 누락자, 연봉 하위 등급자, 저고과자, 계약직 및 비정규직 근로자들 이라고 볼 수 있다.

넷째, 의사결정 및 정책결정시 부서원들과 사전 충분한 공감대를 형성하라.

회사조직은 군대조직과는 다르기 때문에 인사제도 및 복리후생제도 변경 시 사전에 부서원들과 노사협의회 위원들에게 의견수렴과 협의를 거쳐서 제도 변경을 실시해야 한다. 그렇지 않고 인사제도가 회사의 고유한 인사·경영권에 속하므로 일방적인 의사결정을 반복적으로 지속하게 될 경우 부서원들은 회사 내부에서 커뮤니케이션 채널이 막혀있다고 인식을 하거나 직속 부서장 마저 본인의 대변인이 될 수 없다고 생각하는 순간 역시 외부 불순세력들과 연계하여 문제를 해결하려는 모습을 보이게 되므로 주의해야 한다.

5. 복수노조시대, 성공적인 조직관리를 위한 점검사항

복수노조 시대, 무엇보다 가중 중요하게 강조되고 있는 것은 조직관리를 얼마만큼 현장의 관리자들이 성공적으로 수행하느냐에 따라 기업의 생존이 달려있다고 할 수 있다.

따라서 현장에서 발생된 문제들을 해결할 수 있는 현장 완결형 조직관리가 절대적으로 필요한 시기라고 할 수 있다. 복수노조시대 성공적인 조직관리를 위해 필히 점검해야 할 주요 체크 포인트로는 아래와 같은 것들이 있다.